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7天连锁酒店的放羊理论(二)

作者:咸商传媒网址:http://www.xianshangchina.com/shangye.html浏览数:113 

7天连锁酒店的放羊理论(二)


    与此同时,公司的绩效考核也在发生变化。在此之前,七天最初的考核,是根据单店的开房率和利润率来评价店长的工作。因为经济型酒店的模式,是在建好一套标准化体系后,迅速复制到各家分店,而各分店的销售业绩则是公司的盈利来源。

   但是,要实行“放”的文化,要首先保证分店(店长和员工)的利益和公司的整体利益一致,如果店长只是盯着本店的收入,就不能发挥协作精神,不利于各分店的合作。所以,7天现在的绩效考核不是给每个店以独立的目标和利润指标,而是要看给它能够给7天整个网络带来多少贡献,例如说,这家分店的客人如果要住到其他分店去,管理的店长必须保证这种转店渠道的畅通,而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标,这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。
   所以说,“放养”制度实施后,店长的单店作战意识就要转换为团队精神,围绕一个相同的方向去努力。而总部尽可能给予店长相当的自主权,“有些决定甚至不需要向总部报备,”郑南雁如此表示。
   不过,放权和收权的尺度,是需要定下原则的,只有分工相对清晰之后,才能更好地界定双方的权责。
   因此,在此期间,7天也在梳理总部和分店在职能上的分工。据介绍,7天的总部会给予分店店长“四线”支持,包括收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心。“单个的店长要对这四线来负责,”郑南雁表示,“而总部除了提供相应的支持,还有‘三线’监管的作用,主要包括品质和安全管理、财务稽核与企业文化的监管。”
   对于这种梳理,郑南雁表示,“店长的积极性会相应增加,管理成本也会下降。”
   启用“执政官”
   可以看到的是,7天的做法与如家、格林豪泰“做加法”的管理模式不同,前者并没有在总部和分店中间架设一层区域管理机构。郑南雁的解释是7天的IT系统已经能支撑这样的层级安排,因此,“7天的管理结构是扁平的,没有采取城市分区管理。对店长的管理是按业务线、而不是按区域来管理。”
   对于这种管理模式,中国经济型酒店网CEO胡升阳表示,一个管理体系是要靠技术来支撑的,“7天一开始就在IT系统上投入比较大,按照原有的设计,他们的管理架构在300家到500家之间的话,就不用做太大的调整。而别的经济型酒店当时没设计好,所以现在需要根据规模的不同进行优化和改造。”
   据了解,基于统一的IT系统平台,7天由此架构起了各个分支运营体系,包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等,即消费者在进行搜索、预订、确认、支付、评价等一系列行为时,7天就可自主地调动每个运营体系的活动。
   但是,在依靠一套IT体系的管理的同时,总部和分店的中间,还需要建设一条便捷的通道,保证各家分店的意见和需求,能快速传达上去。
   7天的做法是在成熟的区域增设“执政官”。据介绍,执政官由区域内的某位店长兼任,通过区域内全体店长选举产生,有一定任期,可连选连任。执政官是区域的连锁店业务的最高负责人,不需要向总部汇报。执政官的主要负责提升区域业绩、组织协调区域店长及财务、绩效考核等相关工作。
   “执政官起到的是一种协调的作用,”郑南雁表示,“他不能直管店长,只是一个协调领头人。”
   7天内部,郑南雁“不管”的管理思路,影响着这家公司在管理职能上的设置。据了解,7天自创的做法,不仅包括选出执政官来担任区域协调人,还在内部选出“九大立委”,即由9个店长组成的“立法会”,对公司治理结构中的重要决策,具有审议权。这9位店长,每个月必须开一次内部会议,讨论各分店制度的合理性以及是否需要改进,并反馈给其他店长。
   郑南雁并不讳言,“公司的管理较为混乱的是在开了100家分店之前。但之后整个结构在调整,可以看到客户的投诉在减少,客户的体验在增加。”
   郑南雁把这些改变归结为管理模式的变化:“我们‘管’的思维方式不一样,更多的是一种监管的作用。对于总部,我们不断地缩窄,甚至限制总部的权力,而对于分店,则是不断地放权,我相信这样的管理架构,能使整个系统运营得更加快捷,管理成本也会随之降低。”