服务热线:183 0715 4466
北第一家一站式娱乐营销服务商,专业商业运营顾问;您身边的私人歌曲定制专家,艺人星路发展顾问;一站式艺人培训签约包装推广机构
筑梦热线:183 0715 4466
新闻详情

“不可能完成的任务”,怎么接?

作者:咸商传媒/咸商策划网址:https://www.xianshangchina.com浏览数:14 

你敢接看似不可能完成的任务吗?

2018年,有一个产品经理与APP开发程序员打架的小事很引人注目。

为什么这个小事这么引人注目呢?

因为打架的理由很奇葩:产品经理向APP开发程序员提出了一个需求,要求根据用户手机壳颜色自动变换APP主题颜色,对于这个“不可能完成”的任务,程序员没能按捺住情绪,于是双方大打出手了。

上面这个故事有点像段子的感觉,但以下这些看似“不可能完成的任务”,都是经我求证过的真实任务:

5天内,全新策划上线一款APP。

根据用户心情(需要)自动变换语音消息是用手机听筒还是扬声器播放。

进行为期1周的裂变活动,社群人数要从现在的800人增加到10万人。

如果是你的话,这些任务你敢接吗?

我相信有人敢接,有人则会千万百计地推脱。

那是什么让我们在面对看似“不可能完成的任务”时,产生了截然不同的态度呢?

02

敢不敢接任务的三大影响因素

撇开环境、老板的因素不谈,从接任务者的个人层面来看,敢不敢接“不可能完成的任务”,主要受三个因素影响。

1、性格差异

人跟人的性格是有差异的,其中好胜心和轻诺(轻易承诺),对接不接“不可能完成的任务”影响最大。

① 好胜心

一般来说,好胜心偏强的人接受“不可能完成的任务”的概率更高;而好胜心不强的人,则不太愿意挑战“不可能的任务”。

② 轻诺

有人的性格害怕拒绝别人,或者倾向于讨好他人,这种性格的人哪怕对任务完全没把握或者心里压根就不想做,他也会口头上先答应下来。

好胜心跟轻诺,虽然都会促使一个人接受看似“不可能完成的任务”,但两者还是有不同的:

前者会认真去履行承诺。

后者一般只是口头答应而不会守信,《老子》里的“夫轻诺必寡信”讲的就是这种情况。

▼ 2认知差异

除了性格的不同,认知上的差异也会影响一个人在面对“不可能完成的任务”时的态度。

有人在面对任务时,首先想到的是自己会不会做,以及万一做不好产生不利的影响怎么办。

而有人的认知则相反,他们想的是如果不接这个任务,那么最好的情况也就是零分了,而如果接了这个任务,哪怕没做好,最差的情况也会比零分要好,何况还有做好的可能呢。

3、自我效能感差异

性格相似、认知相同的两个人,在面对“不可能完成的任务”时,选择就一定会一样吗?

也不会。

如果他们曾经经历过的成功体验或失败体验(也就是自我效能感)不同,就会造成不同的选择。

自我效能感强的人,因为之前有过多次成功的体验,所以在面对“不可能完成的任务”时,会更有自信去接受挑战。

而自我效能感不高的人,因为之前有太多失败的体验,所以不太敢去接受太高的挑战。

了解了上面三大影响因素后,你有没有审视下自己,看看是哪些因素让你敢于或不敢接受看似“不可能完成的任务”的呢?

这个清楚后,在面对“不可能完成的任务”时,你就更知道如何去应对了。

03

怎样应对“不可能完成的任务”

面对“不可能完成的任务”时,有长期和短期两种应对方法。

长期的应对方法,是在接到任务前就要采取对策的;而短期应对方法,则是针对已经接到任务的情况。

这次咱们先一起探讨下更立竿见影的短期应对方法。

我举一个自己的真实经历做为示例:

我在老东家工作时,老板曾给我布置了一个看似“不可能完成的任务”:去鞍山接手一个客户已经要求退款的矿山咨询项目。

这个项目原计划是四个月完成,老板派任务给我的时候项目已经做了差不多三个月了,客户什么咨询成果都没认,除签合同时的首笔款外,其它的阶段款一分钱都给过。

老板要求我去打消客户退款的念头,而且要按原计划完成项目并收款。

这意味着我得在一个月内完成原来四个月的活,而且带的还是一个正士气低落的项目团队。

这个任务确实很有挑战性,但我竟然真的在一个多月后(比老板布置的期限超了5天),不辱使命地回到深圳给老板交差了。

我是怎么做到的呢?

我的做法就是遵循“果断接受,认真去做”的原则,分别在任务接受、任务执行、任务收尾三个阶段,采取相应的对策。

04

任务接受阶段的对策

在老板已经将任务布置出来的前提下,最好的做法就是先表态:果断接受。

关于这点,你可以换位思考下。

假如你是老板,你现在遇到了一个急需解决的问题,然后,你找到了一个似乎有点可能解决这个问题的人。这个人在听到你布置的任务后,可能有两种反应:

反应一:推三阻四,或者反复渲染困难

反应二:二话不说,果断答应

请问,你更期待哪一种?

你的老板说白了也是普通人,他期待的反应跟你期待的反应是一样的。

而且,在我们一起分析敢不敢接“不可能完成的任务”的三大影响因素时,你已经接触了一个新认知:不接就是零分,接了肯定比零分高。

因此,我当时就表态答应去鞍山这个矿山项目了,而且不只是口头答应(轻诺要不得),心里也真正做好了接手这个项目的准备。

这就是“果断接受”的应用。

但“果断接受”仅仅是开了头而已,既然是看似“不可能完成的任务”,就绝对不会因为你果断接受就能顺利完成,恰恰相反,你刚刚跳入了一个“火坑”。

这种“不可能完成的任务”,绝对是困难重重。你给了老板希望,如果又做得一团糟,还要他再出面“擦屁股”的话,那你在老板心目中的印象就会变得不可信了。

因此,你要花120%的时间和精力来“认真执行”。

在任务接受阶段的“认真执行”,关键要做到三点:

1、将复杂问题简单化

也就是要分解问题,并定位到关键瓶颈所在。

我接手的这个咨询项目经过分解后,我发现关键问题出在跟客户董事长的汇报质量上:

第一次给董事长汇报没重视,给客户形成了不太行的第一印象后,后面客户方的项目经理就不敢随便让项目组给董事长汇报了,每一个咨询成果他都要反复挑剔,结果项目进度就耽搁了。

2、分析所需资源

分解并定位出关键问题后,就要考虑你现有的资源能否解决这个问题了。若不能的话,就要分析需要哪些资源支持,并积极去跟老板索取这些资源。

这一步可以说是任务接受阶段中最关键的一步了。

咱们需要为老板分忧,“果断接受”任务,但同时也要跟老板积极索取完成这个任务所需的资源。原因有两点:

① 完成任务的必须

面对这类“不可能完成的任务”,如果你不争取必要资源的话,那肯定100%完不成任务的。

② 确认任务的必要性

在你争取资源的过程中,老板必然要再认真思考下这个“不可能完成的任务”是否值得去做。

很多时候,老板一旦发现投入高于产出,自己就会撤回这个“不可能完成的任务”,或者降低任务的目标,“不可能完成的任务”就变成了“可能完成的任务”。

这就巧妙地帮你过滤掉了无意义的“不可能完成的任务”(比如按照手机壳颜色变换APP主题的需求),而且这是老板自己改变的,这比你刚接任务时就跟老板讨价还价的效果好多了。

回到我的做法上。

我分析出问题的关键是项目组失去了客户董事长的信任后,就申请让老板先出面跟客户董事长见一面,一是确定客户的底限,二是以派新的项目负责人为契机赢得一次再汇报的机会。

我这么做就给自己争取到主动权了:

如果老板不愿意见客户董事长,那他的支持不够,也就不好意思跟我要求结果了,是老板辜负了我,不是我辜负了老板。

如果老板愿意见客户董事长,那任务的完成也多了一点把握。

老板出马后,效果还超出了我的预期,客户董事长不仅同意了再听我汇报一次,而且我们老板自己也降低了要求——项目可以推迟2个月结项。

3、识别并突出风险

问题简化、要到资源后,代表着这个任务就要正式往下执行了。

但你在执行前,务必要认真地识别出所有的关键风险,并随同你的风险对策一起发给老板。

这么做,可以让老板看到你的能力和态度,同时更关键的是可以管理老板的期望(老板很多时候,是不知道他所布置的任务有多么困难的)

这么多的风险,这么大的挑战,你如果没做好的话是不是情理之中?做好了的话,是不是力挽狂澜的英雄?